HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
“Abraham Maslow, criador da hierarquia das necessidades de Maslow descritas abaixo, desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades. Segundo esse autor, parece existir uma hierarquia em que se enquadram as necessidades humanas”.
MOTIVAÇÃO DE EQUIPES E PESSOAS
Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com você, consigo mesmo e entre si, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo.
Motivar é como dirigir uma torcida (incitar/animar), mas, muitas vezes, os “chefes de torcida” desanimam mais do que animam as pessoas. Além disso, essa atitude tem somente um efeito em curto prazo. Acredito que em vez de assumir o papel de “chefe de torcida”, o motivador deva ter um comportamento positivo de apoio e um entusiasmo sensato.
CRIANDO UM AMBIENTE PRODUTIVO
Espere o melhor para conseguir o melhor; estabeleça padrões elevados e exija que as pessoas, inclusive você, os acompanhem.
Seja entusiástico sobre as metas e a missão do grupo, sobre os indivíduos que compõem o grupo e sobre você mesmo.
Permita às pessoas cometerem erros com os quais possam aprender.
Reconheça e dê prêmios ao sucesso ou à realização, mas não tenha medo de dar um retorno negativo.
Compreenda o que as pessoas querem para si mesmas e o que estão dispostas a dar para obter o que elas querem ou precisam.
Encoraje a cooperação dentro do grupo e uma competitividade razoável com outros grupos.
Encoraje discordância produtiva e, ao mesmo tempo, ajude a resolver conflitos.
Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mau resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso.
PROJETAR O AMBIENTE DE TRABALHO
Condições do local de trabalho e produtividade:
Um ambiente de trabalho satisfatório não é nem um luxo nem um símbolo de status. É uma necessidade para garantir funcionários felizes e produtivos. Quando as condições de trabalho são precárias, as pessoas extenuam-se em suas tarefas sem a centelha da motivação. A produtividade cai e as melhores pessoas inevitavelmente vão embora.
OBSTÁCULO DO TRABALHO
Alguns exemplos de obstáculos que impedem as pessoas de trabalharem bem:
. Doença ou mau tempo
. Instrumentos inadequados
. Falta de material para processar
. Orçamento insuficiente
. Avaria de equipamento
. Problemas com colegas de trabalho
CONFLITOS PESSOAIS
Um dos principais desintegradores do trabalho é o conflito entre pessoas. Diferenças interpessoais freqüentemente tornam-se mais pronunciadas quando os riscos são altos, mas cada empresa tem sua parte de pequenas questões transformadas em grandes batalhas.
Quer o conflito seja abertamente hostil, quer seja sutil e encoberto, ele envolve fortes sentimentos pessoais. Poucos gerentes sabem como lidar efetivamente com conflito interpessoal, embora a capacidade de administrar os conflitos seja crucial para o êxito em suas funções.
Como líder, a primeira coisa que você precisa compreender é que o conflito entre pessoas é uma realidade dentro da empresa, não sendo nem bom nem mau em si mesmo. Ele pode ser destrutivo ou construtivo. O conflito pode também dar aos participantes uma melhor compreensão de seus valores pessoais, ou forçar os gerentes a esclarecer e articular suas idéias mais efetivamente quando eles agem como intermediários.
O lado virtualmente destrutivo do conflito geralmente domina quando o conflito é sufocado ou quando se permite sua escala incontrolável. O resultado tende a ser uma convulsão dramática e emocional para envolvidos. Carreiras podem ser desviadas ou arruinadas. Perda de produtividade e decisões erradas podem afetar toda a empresa. A ironia é que as pessoas determinadas a vencer suas batalhas, freqüentemente causam maiores perdas, tanto para si próprias quanto para sua empresa.
SUPERVISÃO
Tradicionalmente, supervisionar significa fiscalizar os subordinados com a finalidade de pressioná-los, denunciar falhas e premiar os melhores. A competência do supervisor era mediada por sua capacidade de inspecionar, seu orgulho era flagrar o trabalhador em falta, sua autoridade era preservada pelo autoritarismo. Enfim, o supervisor era o capataz.
Hoje, o conceito de supervisor é outro, embora nem sempre a concepção moderna da ação supervisora seja colocada em prática, pois ainda sobrevive a mentalidade do chefe “durão”.
Entretanto, vai-se aplicando pouco a pouco o conceito moderno de supervisor. Em países mais desenvolvidos e em empresas mais modernas, a prática acompanha de perto a teoria da maneira de entender o papel do supervisor.
FUNÇÕES DO SUPERVISOR
A supervisão moderna exerce as funções de coordenação, de orientação e de assessoramento. Essas funções são exercidas por meio de uma liderança democrática e de técnicas de comunicação, ou seja, de dinâmica de grupo que leve os funcionários a uma interação cooperativa.
Os objetivos do supervisor são desenvolver as potencialidades dos subordinados, ajudá-los a tomar decisões e envolvê-los na organização por meio de um trabalho de grupo e de criatividade, através de um processo de valoração em que se insere a empresa.
A ação supervisora é intermediária entre decisões administrativas e os níveis de execução, operacionalizando as normas e as diretrizes administrativas, aprimorando o pessoal humano e comprometendo-o com os resultados.
A ação supervisora, portanto, não se confunde com a ação do administrador. O supervisor é apenas um mediador entre a administração e a execução.
A supervisão moderna procura dar importância também à comunicação ascendente e à criação de um clima favorável de segurança, sem pressões exageradas dos superiores sobre os subordinados as quais bloqueiam todos os tipos de diálogo. Os supervisores são treinados a exercer influências sobre seus superiores e se comunicarem com eles, não se limitando às conhecidas “caixas de sugestões”. A supervisão moderna valoriza a comunicação ascendente como meio de tornar a administração mais sensível aos problemas da organização e de evitar as informações distorcidas que influenciam as tomadas de decisão. A supervisão moderna valoriza a comunicação ascendente como meio de tornar a administração mais sensível aos problemas da organização e evitar as informações distorcidas que influenciam as tomadas de decisão.
A supervisão deve diagnosticar o contexto organizacional em que vai atuar para usar um estilo comportamental adequado às exigências do ambiente.
Dessa forma poderá superar várias limitações que o ambiente pode oferecer à ação supervisora. É preciso ter visão de uma posição dentro desse contexto, de sua dependência do trabalho administrativo, objetivando uma harmonia nas expectativas dos supervisores, dos administradores e dos funcionários. Isso se torna fundamental se levarmos em conta que a ação supervisora somente poderá alcançar seus objetivos se for desenvolvida de forma cooperativa com a participação de todos. É indispensável que o trabalho do supervisor seja aceito.
MONITORAMENTO DE DESEMPENHO
A monitoração é a ferramenta que empregamos para avaliar periodicamente o desempenho do nosso pessoal, a fim de determinarmos se está dentro dos padrões. A fim de determinar se o desempenho de um subordinado se encontra dentro de padrões aceitáveis, precisamos primeiro observar o que ele está fazendo ou já fez. Só então poderemos julgar sua performance.
É importante o líder não perder o seu propósito de vista ao monitorizar o desempenho de um funcionário, já que a monitorização pode ser associada a “policiamento” e “espionagem”.
Na monitorização construtiva, o supervisor não atua como policial nem como espião, mas como um prospector à procura de ouro. Nós checamos a performance para descobrir onde o funcionário está demonstrando eficácia (as verdadeiras pepitas) e o que não está sendo realizado dentro do padrão.
Saber o que o pessoal está desempenhando com eficácia nos abre um leque de possibilidades. Trata-se de um conhecimento que nos oferece uma dimensão real de seus talentos e experiências. Com base, podemos empregar suas habilidades de modo construtivo quando planejamos e organizamos outras tarefas. É uma oportunidade para demonstrarmos que valorizamos seu trabalho. E identifica áreas de especialização que podem ser usadas para treinamento de outras pessoas que não possuam a mesma habilitação.
Na realidade, as pessoas, em sua maioria, monitoram continuamente a própria performance. Tão logo tomam conhecimento e compreendem os padrões esperados, elas passam a ter consciência da qualidade de seu trabalho e procuram ajuda quando não conseguem manter-se dentro do padrão.
A monitoração abrange uma ampla gama de atividades de verificação. Num extremo encontra-se a “avaliação anual”, que, em geral, consiste num processo formal com procedimentos bem definidos. No outro extremo está um processo informal e rápido – não demora mais do que um ou dois minutos. Embora possa haver diferenças quanto à duração, grau de formalidade e quantidade de registros que devemos manter, os princípios gerais permanecem os mesmos, de um extremo a outro.
AUMENTO DA MONITORAÇÃO
Indicações de que devemos aumentar a freqüência da monitorização:
A pessoa é inexperiente na tarefa e jamais trabalhou em algo similar.
A tarefa envolve um alto grau de risco ou de perigo.
A pessoa demonstra falta de confiança (como, por exemplo, depois de uma licença por motivo de doença).
A qualidade da performance da pessoa em determinada tarefa está decaindo por algum motivo.
DIMINUIÇÃO DA MONITORAÇÃO
Indicações de que devemos diminuir a freqüência da monitoração:
- O desempenho da pessoa mostra um progresso constante;
- A pessoa demonstra disposição e habilidade para a realização da tarefa;
- A pessoa se mostra capaz de monitorar o próprio desempenho e procura ajuda prontamente, quando necessário.
Nenhum comentário:
Postar um comentário